Forum for
Kundeservice Ledelse

Invitation til Seminar:"Hvordan KPIer afgør Kundens oplevelse"- din forståelse er afgørende for resultatet

August på Frederiksberg. Niels Kjellerup kommer til Danmark og afholder Seminaret. Læs artiklerne her.

 

Slave eller helt

Et af de vigtigste ledelsesopgaver er at få medarbejdere til at strække sig over egne begrænsninger eller at tænke uden for kassen. I adskillige år har jeg observeret, at forskellen på virkelig god service og moderat service er servicemedarbejdernes villighed til at strække sig ud over sin kompetence og bemyndigelse for at give kunden den oplevelse, der sikrer at kunden bliver en fortaler for virksomheden.

Ved at anlysere situationen i detajler mener jeg at have fundet de afgørende elementer, der skiller den uovertrufne service oplevelse fra den forventede service.

Et hverdags eksempel fra i går (påsken 2009):

Jeg sidder solidt plantet foran fjernsynet og ser The Master Golf Turnering, og dér har jeg siddet siden kl 6 imorges. Min kone dukker op lidt over otte. Jeg spørger: "Er du sød at tage kaffe i termo'en". Et øjeblik senere dukker hun op med termoen og mælken fra køleskabet og jeg får en frisk kop kaffe. Jeg spørger: "Hvordan vidste du, at du skulle tage mælken med"? Svar: "Du ville vel ha en koppe og ikke bare termoen med kaffe, og du drikker jo kun kaffe med mælk".

Måske er det typisk kvindeligt, noget vi mænd kan lære meget af, men min kone tænkte 'Kaffe, mon ikke han vil have en kop kaffe, jamen så mangler mælken'. Hun spurgte sig selv hvad formålet med at be om kaffe var. Så hun besluttede sig for også at bringe mælken.

Rigtigt resultat (udkomme) på en utilstrækkelig forespørgsel (ordre).

Bemærk at de fleste mænd ville have bragt termoen, og når jeg så selv rejste mig for at hente mælken, ville de have sagt ' Jamen du bad jo ikke om mælk'- underforstået- jeg er et fjols og fik IKKE det rigtige resultat for mig 'en drikbar kop kaffe'.

Jeg håber du kan følge mig så langt.

Nu over til kunderservice situationen: Formålet med at give service går ofte tabt fordi regler/ordrer/forespørgsler er i strid med formålet og resulterer i at oplevelsen ikke overgår forventningerne.

Et eksempel fra den virkelige verden: Mit arbejde med Qantas var at ændre 6 service centre fra reservations- til salgscentre. Jeg lyttede med på telefonen og en dag oplevede jeg, at en kunde fik at vide, at han ikke kunne købe en billet med sit kreditkort. Jeg var forundret og bad om en forklaring. Den var, at Qantas aldrig accepterede betaling for en billet med et kreditkort, hvis navnet på kortet var et andet end navnet på billetten. Istedet er kunden henvist til at ringe til konkurrenter, som ikke har denne restriktion.

Efter at have gravet i sagen kunne vi dokumentere at denne regel betød et salgstab i alle 6 service centre på 2.8 million $ AUD hver uge. Reglen stammede fra 1984, hvor Qantas tabte en retssag mod en person, der havde købt en billet i sit eget navn; men med et stjålet kredit kort.

Dommeren mente ikke at Qantas havde udvist tilstrækkelig påpasselighed. Så en regel fra 1984 udstedt af den juridiske afdeling efter et tab på 1400 $ AUD koster idag Qantas små 150 millioner $ AUD i tabt salg på årsbasis! Vi fik den øverste ledelse til at ændre den regel meget, meget hurtigt.

Lad mig ridse op hvad det betyder i en kundeservie kultur:

Regler og Formål er ofte i konflikt og denne konflikt kan tit være afgørende for om kundens oplevelse er virkelig god eller middelmådig.

En REGEL bliver skabt for at sige til medarbejderen "I denne og lignende sager skal du IKKE bruge din sunde fornuft, du skal ikke tænke, du skal blot gøre, hvad du har fået besked på".

Det betyder at reglen ophøjes til lov og bliver vigtigere end formålet.

Regler har to karakteregenskaber, som gør dem særdeles giftige i en service kultur: 1. Regler har ikke en 'holdbarheds dato' men har så at sige evigt liv, 2. Ophavsmanden til en regel fremgår sjældent af selve reglen. Det betyder at det kan være overordentigt svært at få en regel annulleret.

Serviceledelsens ansvar: Det er helt op til ledelsen om medarbejderne er regel-slaver eller resultat-helte. Det afhænger om medarbejderne belønnes med ros når de opnår gode kunde resultater uden for reglerne eller om de får ris, når de bryder reglerne på kundens vegne. Medarbejdere, der har brug for tryghed vil altid holde sig til reglerne for det er ufarligt og medarbejdere, der giver fremragende service gør det, fordi de har service formålet for øje.

For at få ændret på situationen omkring regler er det bedste du kan gøre at starte en "Regel-fangst konkurrence", hvor medarbejdere præmieres for at lokalisere og identificere regler, der modarbejder service formålet. Det kræver tillige at hver indfanget regel bedømmes, undersøges og fjernes, hvis den er destruktiv; helst svar indenfor 2-3 dage og aldrig længere ventetid end 2 uger.

Min erfaring med regel fangst er, at dèr hvor kunderne møder virksomheden florerer regler, som ikke engang ledelsen kender til. Jeg vil forvente, at der i ethvert kundeservice frontlinie miljø er omkring 20 bortløbne regler, der forhindrer gode kunde oplevelser.

Niels, 13 april 2009.

© Copyright Niels Kjellerup 2009-2016. All Rights reserved

 

Sidst opdateret: 30.03.201631.03.2016