Forum for
Kundeservice Ledelse

Invitation til Seminar:"Hvordan KPIer afgør Kundens oplevelse"- din forståelse er afgørende for resultatet

August på Frederiksberg. Niels Kjellerup kommer til Danmark og afholder Seminaret. Læs artiklerne her.

 

Motivation og People Management

af Niels Kjellerup, revideret den 18 april 2009.

Artiklerne og ideerne bygger på viden og know-how, som jeg har samlet op hen ad vejen gennem mine 23 år i kundeservice verdnen. Udfordringerne og problemerne synes altid at være de samme. Hvis du kan forstå mine ideer, så bliver de dine egne, som du kan bruge og arbejde med; blot ber jeg om at du henviser til denne webside som kilde.

Hvis du ønsker at diskutere nogle af de beskrevne emner eller videregive nogle af dine egne ideer, så er du velkommen til at kontakt mig. På grund af kopirettigheds begrænsninger, så kan du ikke udnytte disse materialer kommercielt, udgive dem som dine egne. Forhåbentlig vil det ikke forhindre dig i at bruge ideerne i dit eget service center.

People Management

  1. Hvad er People Management
  2. Motivation er at få en anden person til at ville...
  3. Motivation - De rigtige og de forkerte tiltag.
  4. Lær at blive en god Coach
  5. Træningstips til at hjælpe medarbejdere blive bedre
  6. Udvikling af medarbejdernes potentiale

Hvad er People Management

People Management eller mangel på samme, er den reelle barriere til bedre produktivitet i kundeservice centre.

I de fleste service centre er kravet om produktivitets forbedringer så stærkt, at det forårsager at ledelsen ikke har tid til at tage sig af sine medarbejdere. Tiden bliver brugt på budget-møder og på at lede efter genveje, der tilsyneladende snyder systemet og fremvise forbedringer, som kun er papir gevinster.

I mellemtiden hjemme på gården bliver servicecentret ledet som en Galajslave; og imodsætning til alle visionerne og drømmene om Kunderne og de vigtige frontlinje service medarbejdere, så er de fleste kundeservice centre ikke rare steder at arbejde.

Hvad går der galt? Ledelse er hvad der går galt. Fra holdleder/supervisor til center chef, så ved de ikke hvordan de skal leve op til den øverste ledelses konstante krab om produktivitets forbedringer; så vælger de det hurtig fix, som består i at brug samtale trafik målinger og dokumentere at produktiviteten forbedres.

Det, der mangler er, at sikre, at kundeservice center ledelsen har det fornødne know how og redskaber til at bygge produktivitets forbedringer, der er baseret på kundens oplevelse.

Først bør vi kigge på og definere begrebet produktivitet i service sammenhæng. Et service centers produktivitet SKAL måles i forhold til kundens oplevelse og om kunden bliver en bedre kunde for virksomheden.

Service Centret skal yde værdi til organisations kommercielle formål og forretnings model og vi er nødt til at definere og måle KVIer (Key Værdi Indikatorer), som udtrykker sådanne værdier.

Hvordan klarer service centret sig?

Yder det flere værdier end det koster?

Hvorledes kan vi forøge værdierne OG reducere vore omkostninger?

Service Centre oprettes for at give Kunderne nemmere og tidsbesparende adgang til virksomheden helst til en rimelig omkosting.

Her er en brugelig definition på hvad en kunde er: "En kunde er en person som har købt fra dig mere end een gang; eller en person som er villig til at gennemleve oplevelsen af at købe fra dig endnu engang".

Salgsomkostninger bliver for store hvis en virksomhed er nødt til at begynde forfra efter hvert salg; een af service afdelingens vigtigste opgaver er sikre kundens oplevelse i forbindelse med købet var så tilfredsstillende at kunde af sig selv køber igen.

I en virksomheds finansafdeling oplever jeg ofte at Kundeservice hovedopgave ses som at yde billig kunde adgang, uanset oplevelsens kvalitet. Denne redefinition af service centrets rolle som et omkostnings center på lige fod med rengøring og arkivering har ledt manage service centre til outsouring (udlicitering); MEN service ledelsen er ofte selv skyld i at servicecentrets rolle misdefineres på denne måde. Ved at undlade at sikre at service centrets kommercielle formål er ledetråden i dokumentation af service afdelingens værdi.

En rapport fra NCR dokumenterede at 81% af virksomhedsledere ikke føler de kender deres kunder og 51% siger at IT ikke har hjulpet på dette problem. Så udover at skabe kommercielle værdier for virksomheden, så skal service centret tillige hjælpe virksomheden med bedre at kende deres kunder.

"Ukendskab til egne kunder" er den helt store udfordringer for virksomheder i det nye århundrede.

Not knowing your customers and what they want is the ultimate in corporate no-no in the next century.

Den konkurrencemæssig fordel ligger klart hos de virksomheder, der bruge service centeret til opsamling og feedback af informationer om kundens og deres oplevelse med virksomheden. Det er tillige meget produktivt for virksomheden fordi det sparer tid i salgsprocessen i og med at vi alrdig behøver at starte fra bar bunde med en eksisterende kunde. Det er både en fordel for kunderne og for virksomhedens salgsproces.

Med den erkendelse må det undre at vi finder så mange Galajslave service centre i Danmark. Det skyldes primært at service ledelsen simpelthen ikke ved bedre og alrdig har oplevet et service center hvor kundens velfærd er i højsædet og værdien der frembringes er værdsat af den æverste ledelse. Den største overraskelse for en Galajslave ledere er at service medarbejder elsker deres arbejdsplads og der er glæde og høj energi på stedet. Galajslave centre er altid en katastrofe - service medarbejdere behandler kunder nøjagtig som de selv bliver behandlet.

Motivation er at få en anden person til at ville...

I et service center med moderne IT så oplever service medarbejderen at hvert sekund i hvert minut bliver overvåget og målt. Intet andet job er så gennemmålt i en så ekstrem grad. Kombiner det med realiteten at i mange service centre oplever medarbejderne en følelse af, at deres arbejde kun har ringe værdi både for dem selv og for virksomheden. Her ligger kimen til et vanskelig overvundet motivations problem. Det er kritisk for enhver person selvværd, at de føler at deres arbejdsind har værdi.

Artiklen "En gang til: Hvordan du motiverer dine medarbejdere" af Professor Fredrick Herzberg er den mest genoptrykte artikel i Harvard Business Reviews historie. Den fremlægger nogle synspunkter om motivation, der er i modstrid med mange bredt accepterede ideer.

Herzberg fortæller os, at motivation normalt kan koges ned til begrebet KITA (Kick In The A..), som enten er positivt eller negativt. Negativ KITA fremkommer ved at gennemtvinge handling ved hjælp af frygt for konsekvenserne hvis det ikke sker. Positiv KITA giver det samme resultat, men fordi vi tilbyder en gulerod i stedet for kno-jern så tror vi det er OK.

I begge tilfælde er er resultaterne kortlivede og vi er tvunget til at finde på større KITA for at bibeholde aktiviteten. Hverken negativ eller positiv KITA skaber det vi forstå ved en selvmotiveret person. Det er muligt KITA kan lade og genoplade batterierne, men det er kun når personen har sin egen generator, at vi kan tale om motivation.

Herzberg viser os tillage forskellen mellem hvad han kalder motivations faktorer og hygiejne faktorer. Hans egne undersøgelser peger på at job tilfredshed stammer primært fra motivations faktorerne, mens hygiejne faktorer oftest er årsagen til job-utilfredshed. Det er tillige interessant at notere sig, af faktorer, som oftest betragtes som motivatorer i virkeligheden er hygiejne faktorer - blandt andet bruges løn, status, bedre arbejdsforhold som motivation; men er de hygiejne faktorer.

Forskelligheden mellem disse faktorer leder til den konklusion at det modsatte af job-tilfredshed ikke er job-utilfredshed; men Ingen job-tilfredshed. Ligesom the modsatte af Job-utilfredshed er Ingen Job-utilfredshed. Herzberg konkluderer med det råd at Job-berigelse er den eneste sikre kilde til Job-tilfredhed og motivation.

Niels, rev 17 april 2009

PS: Hvis du kunne tænke dig Herzbergs artikel i min Danske oversættelse, så send mig en Email.

 

 

Motivation - De rigtige og de forkerte tiltag.

Det ser ud til at fleste kundeservice ledere tror (eller håber) at der findes en hurtig genvej til spørgsmålet om motivation.. en dåse med tryllestøv, som gansk enkelt forvandler enhver medarbejder til en motiveret medarbejder. Sandheden er de arbejdsomgivelserne, som skabes af ledelsen, er dit tryllestøv.. og det er nødvendigheden af hele tiden at genskabe motivations omgivelserne, der driver de fleste ledere til vanvid.

Her er en brugbar definition som fortæller os hvad der er motivation og hvad der ikke er: "Motivation er ikke at lade og genlade en andens batterier. Det er at hjælpe medarbejderne med at lokalisere og bruge sin egen energi generator".

Prøv at lave en liste over de belønnings ordninger og andre 'bestikkelser' du bruger til at motivere medarbejdere, og kig på hvem det er, som oplader batterierne. Stil spørgsmålet "Hvis disse ordninger ophørte idag ville medarbejderne forsætte som før?"

På en helt praktisk plan kunne man sige, at det at motivere en anden er:"at få en person til at føle sig værdifuld, når de værdifulde; pg at hjælpe dem til at blive værdifulde, når de ikke er det".

At skabe motivation hos medarbejderne stiller krav om en meget aktiv involveret ledelses stil. Det diametralt modsatte afGlajslaven, hvor ledelsen udsteder dekreter, direktiver og regelsæt for at holde medarbejderne på betryggende afstand. En helt sikker dræber af både produktivitet og motivation.

En simpel tommelfingerregel til bedømmelse af motivationsprojekter: 1. Hvem lader batterierne og 2. hvis det ophørte ville aktiviteten stadig blomstre?

Niels 18 april 2009

Lær at blive en god Coach

At lære er at finde ud af det du allerede ved....

At gøre er at demonstrere at du ved det.....

At Træne er at finde og overvinde dine blokader til at kunne gøre.

At blive en god eller uovertruffen Coach kræver...

o at du ved, der er noget værdifuldt som dine folk bør vide

o at du selv er dygtig til at anvende det, du coacher

o at vide den information som du coacher også er værdifuld

o at tillade dine medarbejdere utilfredsstillende anvendelse mens de lærer

o at hjælp medarbejderne med at lokalisere deres egne blokader til at lære

o ved brug af øvelser og handling at hjælpe dem over deres blokader

Niels den 18 april 2009

Træningstips til at hjælpe medarbejdere blive bedre

Formålet med træning bør være.. at hjælpe hver person med overvinde egne blokadertil at blive uovertruffen dygtig og produktiv. Disse blokader vil forhindre gode kommunikations resultater med mindre de bliver lokaliseret og set i øjnene.

Dermed bliver det først skridt i enhver træning at vise at ALLE, inklusiv træneren har indlærings blokade; kun ved at erkende at disseblokader ikke kan holdes skjult men skal ses i øjnene, er det muligt at takle den enkeltes blokader.

Forudsætning for at indløring kan finde sted er, at personerne indser at de ikke ved, hvad de ikke ved. Med andre ord, så er nødvendigt at de føler, at der virkelig er noget af værdi for dem at lære.

Det er den dygtige træners evne til at hjælpe personer over egne blokader, der adskiller træning fra uddannelse.

De 5 regler for at overvinde blokader på at gennemføre en kundesamtale

1. Trænings perioden betragtes som en yderste disciplineret aktivitet og kan ikke forstyrres.

2. Der er brug for et coaching system, hvor alle medarbejdere tilskyndes til at hjælpe end anden på vej (et makkerpar system)

3. Træning skal værre gradvis for at forhindre at den eneklte bliver overvældet af egne blokader.

4. Adskillige makkerpar øvelse i kommunikationer, der hjælper med at finde blokaderne.

5. Nøgle redskaberne er Opmuntring og Støtte- frygt og trusler er forbudt i træning; de gør blot blokaderne endnu sværere at finde og overvinde.

Udvikling af medarbejdernes potentiale

Det er svært at arbejde i et kundeservice center uden at opdage at resultaterne og produktiviteten er halt afhængig af medarbejderne og hvordan de bliver ledet. Erfarne service center folk vil fortælle dig at ledelser af et succesfuldt service center er 75% medarbejdere, 20% integration og 10% systemer.

Hvorfor er det så så svært at få etableret sideløbende trænings programmer for service medarbejderne? To svar trænger sig på...

1. Med mindre træningen kan dokumenteres at forbedre den enkelte medarbejders produktivitet, så betragtes et sideløbende trænings-program som en luksus.

2. Træningen er ikke særlig god eler værdifuld; men betragtes som en humør-spreder der kan sætte medarbejderne igang igen. Meget svært at finde værdien af en sådan investering.

Konklusionen er at uden en dokumenteret målbar forbedring i den enkeltes job resultater, så er et trænings trænings program dødfødt på grund af manglende støtt og budget fra den øverste ledelse.

Nuttet men ikke nødvendigt er den måde sideløbende træningsprogrammer nedvurderes i USA.

De tre regler for at få et træningsprogram til at fungere i kundeservice center regi:

1. Træningen skal rent faktisk fungere - og være til udbytte for den individuelle medarbejder, der deltager.

2. Kundeservice Lederen må vide at træningen virker efter hensigten. Ikke ønske at den gjorde det, men vide af personlig erfaring.

3. Servicecenter ledelsen og træneren må måle og dokumentere for hver enkelt deltagende medarbejder, de positive trænings-resultater især dem der vedrøre opfuldelse af virksomhedens kommercielle formål.

Hvis du ikke klare 1-3, så er træningen enten dårlig udført eller materialerne ubrugekige, og så er der brug for hurtig indgriben.

© Copyright Niels Kjellerup 2009-2016. All Rights reserved

 

Sidst opdateret: 30.03.201631.03.2016