Forum for
Kundeservice Ledelse

Invitation til Seminar:"Hvordan KPIer afgør Kundens oplevelse"- din forståelse er afgørende for resultatet

August på Frederiksberg. Niels Kjellerup kommer til Danmark og afholder Seminaret. Læs artiklerne her.

 

Brisbane Byraads Borgerservice Center - et af verdens bedste

For bedre at kunne beskrive mine undersøgelse har jeg valgt at bryde beskrivelsen op i mindre bidder, så det er lettere at overskue de enkelte delelementer. Historien handler om, hvorledes Byrådet besluttede at forbedre borger-adgangen til byens administration og drastisk forbedre borgerens serviceoplevelse ved at gennemføre en Service Center strategi som drivkraften bag store forandringer i alle Brisbane Byråds 13 departementer.

Idag mere end 10 år siden jeg skrev denne rapport, er jeg endnu mere imponeret af borgerservice centret. I det forløbne 10år har repræsentanter fra mere end 80 bystyrer fra hele verden besøgt centret for at aflure hemmeligheden bag succesen.

Hemmeligheden består af en klokkeklar ledelses strategi, en stålsat vilje til gennemførelsen og fin politisk forståelse af, at en politiker bliver genvalgt, når borgerne gennem service-oplevelsen føler at deres skattekroner bliver godt administreret.

Overborgmester Soorley blev genvalgt flere gange end nogen anden overborgmester i Brisbanes historie.

  1. Historien bag Brisbanes Byråds borgerservice center.
  2. Hvorfor lykkedes det for Brisbane? Vi kigger på projektets underliggende nøgle dynamikker og succesfaktorerne bag Brisbanes borgerservice center.
  3. Mit interview med Overborgmesteren.
  4. Mit personlige forsøg på at give Borger-service projektet karakter, sammenlignet med andre lignende projekter fra hele verden.
  5. En opdatering fra 10 april 2009.
  6. Informationer om Brisbane Bystyre. Langt det største lokal styre i Australien. Mere end 7000 ansatte og en årsbudget på små 12 milliarder dkr og et område på 1220 km2. Det eneste bystyre i Australien med egen kreditvurdering (S&P AA+).

Her ser du Borgerservice Centrets egen annonce på Bystyrets hjemmeside.

 

 

Hele historien om Brisbane Byråds borgerservice center

For at kunne samle historien om hvordan Brisbane Byråds service center blev til havde jeg adgang til alle nøgle beslutningstagerne i processen, til dokumentationen og KPIerne.

Det er ikke nødvendigvis fair, at historien er skrevet fra et borgerservice center perspektiv, for jeg er sikker på at en 'Ledelses-forandrings' ekspert eller en ekspert i offentlig adminstration ville kunne en skrive en helt anderledes artikel serie. Så her er min historie skrevet fra mit perspektiv og mine indsigter.

I November 1994 påtog kundeservice-chefen Judith Dionysius sig et project til forbedring af borger service oplevelsen for Brisbane Byråd. Projekt ordren kom direkte fra Overborgmesterens skrivebord. Jim Soorley var efter kun 12 måneder i jobbet blevet frustreret over den komplette mangel på energi og interesse i byråds administrationen, når det gjaldt om rettidigt at reagere på borgernes henvendelser og ønsker (som de fleste bureaukratier andet steds i verden; den nye indfaldsvinkel er, at her finder vi en overborgmester, som har øjne for sine samfundsmæssige service forpligtigelser, snarere end blot kortsigtet at vinde stemmer til det næste valg).

Projekts omfang var at se nærmere på borgerens serviceoplevelse ved telefonisk henvendelse og i skranken. Visionen var at øge den telefoniske-service og finde tillægsværdier ved skranke servicen. Et stort antal studier af borgernes og medarbejdernes adfærd blev igangsat, inklusiv klagebehandling og fokusgrupper.

Samtidigt igangsattes en kortlægning af borgernes kontakt processer med Byrådet primært med det formål få et udgangspunkt, som kunne muliggøre afkortning af ventetider og reduktion af de påløbne omkostninger, som stammer fra den direkte borger kontakt.

På et tidspunkt, sandsynligvis i juni/juli 1995 blev det klart at for at opnå de forbedringer i den ønskede størrelsesorden, så var der brug for en borgerservice-center strategi. En undersøgelse indentificerede et elektricitets selskab i Victoria, som det bedste, vurderet på borgerservice kriterier. Så fulgte en række studieture for medarbejdere og ledere og fagforenings folk for at sikre at alle havde forstået konsekvenserne af at adoptere den integrerede borgerservice model for Byråds administrationen.

I Februar 1996 modtog byrådet foreslag med anbefaling om at etabler et borgerservice center. Vigtigst af alt, så indeholdt projekforslaget formålet med centret: 1) At give værdi til Byrådets operationelle områder, 2) 80% af alle opkald besvaret i løbet af 20 sekunder af en person & 3) 90% af all opkald færdigbehandlet af den person, der besvarede opkaldet.

For at kunne opnå disse meget ambitiøse målsætninger blev et Viden-management projekt igangsat for at kunne identificere 'hvilken viden er nødvendig for at kunne færdiggøre en given kunde given forespørgsel' med det formål at etablere en navigation proces, snarere end bebyrde service medarbejderne med at huske hvilke svar, der findes hvor.

Alle de kortlagte processer blev digitaliseret og for hver enkelt proces, der skulle færdigbehandle borgerens forespørgsel eller klage, blev der fastlagt KPIer (Key Performance Indicators) som fastlagde det maksimale tid, der må gå før borgeren får svar. Den 14 oktober 1996 åbnede Bystyrets borgerservice center med 40 service medarbejdere, som besvarede cirka 1200 daglige opkald fra borgerne til et begrænset antal udvalgte afdelinger.

I august 1997 blev 24 timers service introduceret og idag july 1998 er der 125 medarbejdere, der klarer 4.500 daglig opkald, og som idag er den eneste telefon kontakt til byrådet. Husk der var mere end 630 forskellige telefonnumre, blot 5 år tidligere. Borgerservice centret leder er Danny Keeble og 13 år senere er Danny stadig den øverste chef.

Adspurgt forklarede Judith Dionysius, nu leder af Borger service integration for hele bystyret, at den allervanskeligste opgaver i hele projektet stadigvæk var at få vitale informationer fra "hoveder og arkiver" digitaliseret og integreret med system processerne. Det næste plateau bliver at få arbejds-flows integreret fra den ene ende til den anden på vej mod endnu bedre borger serviceoplevelser.

Til slut vil jeg gerne takke Overborgmester Jim Soorley, adminstrations chef Rob Carter, Judith Dionysius, Danny Keeble, Malcolm Angell og Paul Salvati for den tid de gav mig og deres utrættelige villighed til at besvare alle mine spørgsmål.

Niels Kjellerup, 9 juli 1998

 

 

De centrale drivkræfter og succesfaktorer bag Brisbane Bystyrets Borgerservice Center.

Det står entydig klart at Brisbane Byrådets borgerservice center ikke blot er et hvilkesomhelst successfuldt service center projekt i den offentlige sektor.

Alene omfanget og størrelsen af projektet gør det til en milepæl og en inspirations kilde for Offentlige institutioner, store som små hvorsomhelst i verden, som ønsker at 1) Forbedre borgerservice oplevelsen inklusivt klagebehandling og 2) Nedbringe omkostningerne i forbindelse med borger service.

Projektet hare en gang for alle aflivet myten om, at kun profit motiverede private organisationer kan i alvor lade kunderne komme i første række. Det faktum at en monopol organisation som Brisbanes Byråd kan overvinde den indbyggede træge kultur, hvor borgerne tages for givet, har bevist at det er muligt at bringe en forstenet bureaukratisk kultur til live ved at insistere på at 'borgerne kommer i første række'. Sidegevinsten viser sig ved at de tilfredse borgere genvælger Overborgmesteren, netop fordi han har vist 'at skattekroner kan bruges til at yde god service'.

Centrale drivkræfter:

  1. Visionen blev formuleret og videregivet af Overborgmesteren personligt "Borgerne kommer i første række". For at det skal blive til mere og andet end den sædvanlige valg-snak, så er det udfordringen at tillade alle de ansatte selve at købe ideen og adoptere den, som deres egen. At genetablere stoltheden over at kunne give borgerne en ordentlig service er en af de helt afgørende resultater, som Overborgmesteren og hans ledelse kan være stolte af.
     
  2. Lokalisere og kortlægge alle borger-kontakt processerne. For at kunne forbedre og omlægge processer, så er det en forudsætning, at man kender de eksisterende processer. Bemærk venligst, at vi taler om de rent faktiske processer, som de findes ude i kontorenes virklighed, og IKKE om de fantasi-processer, som i henhold til beskrivelserne i diverse manualer og regulativer burde forefindes.

    Da GE gik igang med at ombygge og forbedre deres processer i 1990, så fandt man ud af, at kun folkene på gulvet kendte de virkelige processer og at disse processer ofte eller næsten altid var vidt forskellige fra, hvad ledelsen troede og forventede. Brisbane Byråd eksperter brugte mere end 20 måneder på at kortlægge borgernes kontakt processer med bystyret - og det forsætter den dag idag.
     
  3. Establering af KPIer for hver eneste borger interaktions process. Det er ret let at etablere urealistiske KPIer; men med mindre de bliver opstillet og defineret af de medarbejdere der bruger processerne, så vil stolthed hurtig blive afløst af kynisme og sarkasme. KPIer hjælper tillige med at finde de redskaber, som er nødvendige for at kunne overholde de etablerede tidsfrister.
     
  4. Integration af borgerservice centeret med den resterende del af byråds administrationen. Mange, hvis ikke de fleste service centre bliver etableret, som blindtarme uden integration som altid, når den påbegyndes er langt bagud for udviklingen. Brisbane bystyre vendte integrations processen på hovedet.

    Med udgangspunkt i proceskortene blev hver afdeling og departement bedt om at dokumentere telefon-aktiviteten med borgerne og efterfølgende overføre medarbejdere og en stor del af budgetterne til service centret. Kanal konflikter og stridigheder om ansvarsområder blev taget i opstart fasen, snarere end at lade sådanne konflikter fortsætte og skade borgerservice centret effektivitet under hele opbygningsfasen.

    For yderligere at sikre borgerservice centrets centrale placering i bystyret, så fik hver enkelt medarbejder en rolle som rådgiver knyttet til en bestemt del af administrationen med det formål at forsætte forbedring af eksisterende processer og procedurer. En hel dag hver uge er hver medarbejder ude i sit område og gennemgår processer og sager med medarbejdere i afdelingen.
     
  5. Klart definerede værdibaserede mål for borger-centrets ydeevne. "80% af alle opkald besvarede indenfor 20 sekunder" er helt ude for rækkevidde af de fleste offentlige service centre; men ikke i Brisbane her har man nu på 13 år fastholdt og levet til det mål. "90% at alle opkald færdigbehandles af modtagere til borgerens tilfredshed" er ganske unikt og blir ikke opnået af noget andet service center, jeg har kendskab til.

    Udfordringen er ikke at etablere sådanne værdimål; men at skabe den service kultur internt, som hele tiden udfordrer hver medarbejder til at forbedre sig på alle de områder, der har afgørende indflydelse på borgerens service oplevelse. Stolthed og en fælles målsætning for service forbedringerne er helt essentielle.
     
  6. Endelig at sikre at forbedret borgerservice resulterer i besparelser på omkostnings budgetterne, både på kort og langt sigt. For 1998-99 budgettet har Byrådet fundet besparelser på 10% ud af et budget på ca 4 milliarder dkr. Disse besparelser stammer ikke direkte fra borgerservice centret men fra generelle forbedringer i processer og produktivitet. Det er ret komplekst at sætte fingeren på de rent faktiske besparelse opnået med det nye service center. Overborgmesteren ville kunne officielt sige at besparelserne var betydelige.

Jeg skylder lige at understrege at de 6 centrale drivkræfter, som jeg har fremhævet er helt baseret på mine egne vurderinger; men hvis du leder efter ideer til forbedringer af eget service center, så kan ikke gå galt i byen med at adoptere Brisbane Bystyrets metoder som et udgangspunkt.

Niels Kjellerup Redaktør, 10 juli 1998

 

 

 

Interview med Brisbanes Overborgmester Jim Soorley

Som en del af mine undersøgelse ønskede jeg at interview manden, som alle sagde, var både inspirations kilde og tillige drivkraften bag projektet om Brisbane Byråds borgerservice center- Overborgmester Jim Soorley selv.

Jeg fik en halvtime på overborgmesterkontoret på Brisbanes smukke Rådhus.

Spørgsmål: Hvordan forklarer du din personlige interesse i Byrådets Borgerservice center?

JS: I de første dag som borgmester (1993) blev jeg frustreret over de mange ringende telefoner i kontorerne uden at NOGEN havde den mindste hast med at besvare dem. Når klokken var 15 skete det ofte at jeg selv måtte styrte fra bord til bord og besvare telefoner. Jeg kommer selv fra en salgs baggrund og ved hvor vigtigt kunderne er for en organisations sundhed og vækst; denne sandhed har altid været en central del af mit liv. Det stod mig snart klart at bystyrets reaktive indstilling til interaktion med borgerne måtte ændres, så vi kunne begynd proaktivt at tilfredsstille borgernes behov.

Spørgsmål: Det lyder som politiker snak. Hvorfor var Du villing til også at udmønte al snakken i handling (walk the talk)

JS: Jeg ønskede ikke at værre kransekage figure for en organisation der leverede elendig borgerservice.

Vor midlertidige undersøgelse viste at svartiderne på en borgerhenvendelse svingede fra 1 dag til 18 måneder uden nogen form service tidsmålinger. Vi fandt en siloeffekt (funktionel integritet eller 'det-er-ikke-mit-bord'-syndromet) som ganske forhindrede nogen form for koordinering mellem afdelingerne når det gjaqt service levering. Manglen på en klar politik og en struktureret plan var åbenbar; Byrådet havde mere end 630 offentliggjorte, forskellige telefonnumre hvilket betød at borgerne let blev helt fortabte i Byrådets virtuelle labyrint. Idag har Byrådet et OFFENTLIGT telefon nummer og sigter mod at være det eneste kontaktpunk, som borgeren behøver at kende. Vi giver borgerne adgang 365 dage om året 24 timer i døgnet.

Spørgsmål: Hvordan lykkedes det dig at omlægge en gammelt bureaukratisk analog organisation på blot 5 år?

JS: Vi brugte ikke en eneste ekstern konsulent, i stedet igangsatte vi et minutiøst planlagt 'Ledelses-Forandrings projekt' baseret på interne konsulenter og medarbejderne. Det viste sig at medarbejderne var ligeså interesserede i at forbedre borgernes service oplevelse, som vi var; de vidste blot ikke, hvordan det kunne ske i den gamle organisations rammer.

Jeg har en stærk tro på offentlige institutioners evner til at levere uovertruffen borger service og er slet ikke tilhænger af privatisering, som mirakel kur. Vor indsats beviste een gang for alle, at det offentlige (lokalt, statslig og federalt) kan fokusere på borgernes behov, bruge moderne ledelses principper og IT til at give en klart bedre kundeservice.

Spørgsmål: Hvordan lykkedes du med at integrere borgerservice centret med de mange afdelinger og 13 departementer i Brisbane administration?

JS: Så snart vi havde dokumenteret forretnings ideens validitet, så tog vi simpelthen de medarbejdere og ressourcer ud af hver enkelt afdeling og departement som faldt ind under Borgerservice Center konceptet. Projektet resulterede i realiteten i en total omstrukturering af Brisbane Byråds adminstration. Det lykkedes kun, fordi jeg personligt hele tiden rettede vort fokus ind på borgernes behov og ønsket om en væsentlig forbedring af borgerens serviceoplevelse.

Spørgsmål: Hvilke udfordringer ser du idag for borgerservice centret?

JS: Samtalerne er længere end forventet! Det er formentlig udtryk for at nu da borgerne endeligt har fået telefonforbindelse til Byrådet, så har de en hel del, de ønsker at tale med os om.

At overgå borgernes forventninger er en ret dynamisk proces. Vores 'lokal hundefangere' har nu computere i deres bil, og er online med Borgercentret og det sker ofte, at vi fremme på stedet før samtalen er afsluttet. Det samme gælder for andre af ude-i-marken folk og tillader os at forbedre vores reaktions tider betydeligt.

Spørgsmål: Det virker som om, du i realiteten har omdannet Brisbane Byråd til en stor virksomhed?

JS: I realiteten er det netop hvad der er sket. Vore nye 'accrued regnskabs principper' er helt unikke for en offentlig myndighed nogetsteds i Australien. Vi hensætter fuldt ud på afskrivninger og vor årlige virksomheds plan er dirkte knyttet til budgettet, emne for emne og rettet ind for hele organisationen. Vi tager vores Lokal samfunds service forpligtigelse dybt alvorligt og vi ved at kun en strømlinet borger-fokuseret organisation har mulighederne for kontinuerlig forbedringer. Det er mit ønske at Brisbane Byråd kan stå som et eksempel til efterfølgelse for veludbygget borgerservice og virke som en modvægt til den nuværende statslige(federale) grille om at udlicitere all borger service. Udliciterings modellen betrager jeg som udtryk for helt mangelfuld leven op til vor nærsamfunds service forpligtelser.

Sprgsmål: Endelig vil jeg gerne vide hvad er 'Brisbane By Enterprises'(BCE)?

JS: En uafhængig konsulent forretning, som er helejet af Brisbane Byråd. BCE blev etableret for at kunne sælge konsulentydelser til andre byadministrationer i Australien og sydøstAsien.

 

Karaktergivning til Brisbane Byråds borgerservice center

Kortfattet: Bystyrets borgerservice center fik en karakter på 8,5 hvilket er den højeste karakter givet til noget service center nogets sted i verden.

Vurderingen bygger på tre afgørende Nøgle Værdi Indikatorer (KVIer)

  1. I hvor høj grad er borgerens service oplevelse udtryk for centrets samlede formåen. Score 9
  2. Borgerservice centrets integration med den organisation som den betjener, dvs bystyret. Score 8
  3. People Management som det kommer til udtryk i medarbejder ansættelses procedurer, uddannelse, træning, jobudvikling, medarbejder involvering i process forbedringer og medarbejder udskiftning. Score 8,5

Hver af de 3 KVIer er givet den same vægt i evaluerings processen

Note: I et par emails efter at have skrevet denne historie blev jeg bedt om at nedvurdere Brisbane Byråds karakter og status som Verdens bedste fordi centrets manglede det nyeste High Tech udstyr, som normalt associeres med et virkelig godt kundeservice center.

Borgerservice centeret blev til med et minimalt IT budget; jeg bedømmer ikke servicecentre baseret på IT investeringer og ej heller på volumen af samtaler, der håndteres, men derimod baseret på hvorledes 'kundeoplevelsen' lever op til organisationens målsætninger for igangsættelse af projektet. Fra det synspunkt har Brisbane borgerservice center overgået alle forventninger og har demonstreret at nærkontakten med borgerne har vist vej til endnu flere og dybtgående forbedringer.

En lektie værd at lære er, at de fleste borgercentre kunne brug mere tid og flere ressourcer på at kortlægge eksisterende processer og interaktion med borgerne istedetfor at tro at planlægningsfasen er en opgave for IT folk. Niels Kjellerup 28.7.1998

 

Opsummering af resultater:

I. Borger Oplevelsen. Score 9 ud af 10.

Brisbane service centret har defineret to hoved målinger, der fortæller hvordan det går: 1) 90% af alle borger opkald førsteganghåndteres, d.v.s af den person, der besvarer opkaldet til borgerens tilfredshed & 2) 80% af alle opkald besvares af en medarbejder, ikke en IVR, indenfor 20 sekunder. Tallene viste at centret på ugebasis levede op til begge mål.

Formålet med borgerservice centret er udtrykt således: "At give byrådets borgere en service, som er effektiv og bekvem for borgeren og fokuseret på at sikre at borgerens service oplevelse overgår forventningerne".

Jeg tog også et kig på den vision, som ligger til grund for borgercentrets virke: "Borgerservice centret skal levere service i verdens klasse til alle borgere ved at fremme et omsorgsfuldt og hjælpsomt miljø, der motiverer og ansporer medarbejderne, så de kan rumme og håndtere forandring på en effektiv måde og dermed opbygge et konstruktivt samarbejde med alle Byrådets forskellige administrative enheder".

Borgercentret er kommet igennem de første 10 måneder og idag serviceres Brisbanes borgere 7 dage om ugen, 24 timer i døgnet med 110.000 opkald på månedsbasis.

Afslutningsvis talte jeg med både Overborgmesteren og Byrådsdirektør Rob Carter for at finde ud af i hvilken grad de satte pris på borgercentrets resultater. Som forventet havde begge de herrer en solid forståelse af servicecentrets rolle, som skaber af en forbedret borgerservice kultur i hele byråds administrationen, og de stod begge bag en yderligere udbygning af servicecentrets rolle. Overborgmesteren påviste at "Borgerservice" projektet, hvor service centret har en altafgørende rolle, allerede efter 10 måneder havde muliggjort store besparelse for Bystyret samtidigt med at borger tilfredsheden var steget betydeligt. Som en sidebemærkning skal det noteres af både overborgmester og byråds direktør ofte tager sig tid til at besøge borgercentret, lytte på samtaler og selv tage samtaler med borgerne.

II. Borgerservice center integration. Score 8 of 10

Brisbanes Byråds administration er bade stor og kompleks og integrationen og digitaliseringen af all borger kontakt er helt kritisk for at sikre centrets evne til at førstegangshåndtere 90% af alle opkald.

Kortlægning processen af all de processer, hvor borgerne har interaktion med Byrådet, var tilendebragt FØR planlægning og opbygningen af borgerservice centret gik i gang. ALLE processer var blevet identificeret, beskrevet og kvantificeret i henhold til både antal og indhold.

Det næste skridt var undersøgelse af, hvorledes man bedst kunne automatiserer og digitaliserer disse processer for at sikre at service- medarbejderne havde de fornødne informationer og kompetencer til at hjælpe borgerne.

Færdigbehandling af borgernes forespørgsler udgør en vigtig success factor og er et sikkert tegn på hvorledes integrationen mellem servicecenter og byråds afdelingerne forløber. For at lette levering af tjenestydelser, blev KPIer fastlagt for hver enkelt opfyldelses-opgave inden for hver eneste afdeling i Byråds administrationen. For eksempel har spildevands-afdelingen 19 KPIer, som fastsætter den maximale tid, det må tage at reagere på en borger henvendelse. For at sikre at forbedringerne af hvordan borgerne opfatter byrådets villighed til at reagere fortsætter, så har hver enkelt servicecenter medarbejder tillige en formidlingsrolle knyttet til en bestemt afdeling. Hver service medarbejder tilbringer 1 dag hver uge ude i "sin afdeling" med at gennemgå processer og forbedringsforslag.

Endelig skal bemærkes at al brug af IVR og Voice Mail er forbudt i borgerservice centret fordi kundeundersøgelser har påvist at 'sætte borgerne i en IVR-kø' er i modstrid med ønsket om at overgå borgerne forventninger til serviceoplevelsen ifølge Byråds direktøren. Jeg opfattede dette som en helhjertet indsats for at overgå borgernes service-forventninger, samtidigt med at 80% af alle opkald besvares indenfor 20 sekunder.

III. People Management (forvaltning af ansatte). Score 8.5 af 10

Brisbane Byråds borgerservice center har 125 fuldtids stillinger med 140 medarbejdere. I dette første 19 måneder er kun een medarbejder fratrådt. Med en medarbejder udskiftning på 0.7% på årsbasis er centret ret unikt. Medarbejdernes aktive rolle med at definere og redefinere integrationen af alle borgervendte processer samt sikre at opfyldelses processerne lever op til de definerede tidsmål resulterer i både øget selvværd og øget myndighed. Et veldokumenteret rekrutterings program fungerer, ingen medarbejdere med Galajslave-type stress er dukket frem, en karriere plan bliver lagt samtidigt med at medarbejderens efteruddannelses behov kortlægges koordineret med egne fremtidsønsker. En medarbejder selvvurderings model anvendes, som inkluderer ting som for eks. Konsistens i informations-formidling og håndhævelse af kvalitets standarder.

Afslutnings note: Fejlmærkning af service centre som 'af verdens klasse' har ofte udvandet forsøg på at vurdere Kundeservice Centre baseret på objektive kriterier. Men Brisbane Byråds Borgerservice Center er simpelthen i en klasse helt for sig selv og i mine 13 år i service center industrien har jeg kun løbet over 3 centre af samme kaliber- The GE Answer Center i Louisville, Kentucky, The DELL Computer sales center in Austin Texas og endelig The GE Business Information Center (GEBIC) i Albany New York. Som et borgerservice center for et Byråd er Brisbane helt unik, ikke kun i Asutralien med på verdens plan.

Niels, den 8 juli 1998.

 

En opdateret kommentar til Borgerservice Centret i Brisbane.

Idag, den 10 april 2009, er det 12 år siden Byrådets borgerservice center åbnede for borgernes opkald. Med udgangspunkt i hvor ringe Danmarks kommunale myndigheder har igangsat borgerservice i de seneste 2-3 år tænker jeg på, hvor meget de offentlige myndigheder kunne lære af Brisbane Byråd borgerservice center.

Her i Australien har vi heller ikke meget at prale af, når det kommer til borgerservice; men vi kan stadig være ret stolte af Brisbane. Gennem det seneste ti år har jeg arrangeret i snesevis af besøg på borgerservice centret i Brisbane. Bystyrer fra hele verden har valfartet for at lære hemmeligheden bag successen.

Lad mig fortælle en lille historie til illustration af hvordan servicecentret arbejder: Det er lørdag aften klokken er 18.30. Jeg skal udskifte en pakning i en dryppende vandhane og går ud til vandmåleren for at afbryde for vandet. Dér møder jeg en helt ny vandmåler og jeg kan ikke finde afbryderen. Efter 10 minutter opgir jeg, går ind på mit hjemmekontor, griber telefonen og ringer til borgerservice centret.

Jeg forklarer hvem jeg er, og hvor jeg bor og om mit problem; den venlige service medarbejder spørger mig, om jeg er hjemme i aften? Det er lørdag, men jeg bekræfter at jeg er hjemme. Så beder hun om lov til at ringe tilbage til mig indenfor 10 minutter. 4 minutter senere ringer min telefon, det er fra Byrådets service center: "Der kommer en af kommunens blikkenslagere ud til dit hus omkring kl 19.30 og han skal nok fikse situationen".

På slaget halv otte holder blikkenslageren uden for; han kigger på mit hul i jorden med vandmåleren, undskylder at kommune har monteret vandmåleren og afbryderen forkert. Efter 10 minutters graven med en skovl er sagen klar og den unge blikkenslager viser mig, hvordan jeg tænder og afbryder for min vandforsyning. Jeg takker og går tilbage til huset og fikser den dryppende hane.

Hvis du kender noget andet sted i verden hvor den lokale kommune sender en blikkenslager ud en lørdag aften kl 19.30 i buldermørke for at grave og geninstallere en vandmåler med afbryder, så vil jeg gerne høre fra dig! Og der var ingen regning, der skulle betales.

Så selv en gammel servicekyniker som jeg oplever at mine service forventninger overgås... nej det er for mildt et udtryk. Jeg er begejstret over min kommune og jeg er en varm anbefaler af Byrådets borgerservice center.

Hvad mere kan jeg sige?

Niels, den 10 april 2009 rev 31.3.2016.

© Copyright Niels Kjellerup 2004-2016.

TIP. Tryk tasten HOME for at komme til sidens top

 

Sidst opdateret: 08.04.2016